İŞE ALIMDA YETKİNLİKLER

İşe alım başta olmak üzere bir çok insan kaynakları süreçlerinde “yetkinlik” kavramı, son yıllarda üzerinde çok fazla konuşulan bir konu oldu.

Daha önce iş analizlerinin sonuçlarına dayandırdığımız işe alım, performans, ücret, eğitim gibi bir çok sistemi bu “yeni” kavram üzerine oturtmak için çareler aramaya başladık : bu konularda yazılmış kitaplar / makaleler okuduk, başka şirketlerin uygulamalarını inceledik, eğitimler aldık, danışmanlara sorduk…

Nedir bu “yetkinlik” ?

Uygulamada yetkinlik kavramı üzerinde bir fikir birliğine varmanın zor olması normaldir, zira literatürde üzerinde fikir birliğine varılan konuların bile uygulamada taşıdığı anlamlar, işin niteliğine, uygulanan yere ve uygulayanlara göre farklılıklar kazanabilmektedir. Taşıdığı anlam ve uygulama farklılıklarına rağmen en azından literatürde İK alanında kullanılan kavramlar üzerinde bir fikir birliği bulunur.  Bununla birlikte son yıllarda sıkça kullanılan “yetkinlik” kavramının tanımı üzerinde literatürde bir uzlaşma yoktur.  Bunlardan bazıları (1) :

-      Bilgi, beceriler, yetenekler, motivasyon, inançlar, değerler ve ilgilerin bir karışımıdır.

-      Bir işteki yüksek performans ile birleşen bilgi, beceri, yetenek ve özelliklerdir.

-      Güdü, karakter, kişilik, tutum, değer, içerik bilgisi veya kavrama becerisi ve üstün başarılı olanları ortalama performans gösterenlerden ayırmak üzere güvenilir bir şekilde ölçülebilen diğer kişisel özelliklerin bir birleşimdir.

-      İş amaçlarını gerçekleştirmede kullanılan ölçülebilir iş alışkanlıklarının ve kişisel becerilerin yazılı tanımıdır.

Tanımlardan görüldüğü üzere yetkinliğin beş özelliğinden söz etmek mümkündür :

Bilgi : Her yetkinliğin az yada çok kavramsal boyutta bir bilgi düzeyi vardır.

Beceri : Yetkinliğin doğal yada tecrübe ile kazanılmış yetenek boyutudur.

Tutum : Kişilik özellikleri, karakter, inanç ve değerler gibi subjektif özelliklerin, bilgi ve beceriyi harekete geçirme konusundaki yaklaşımıdır.

Gözlemlenebilir davranış: Yetkinliğin gözlemlenebilir (ve ölçülebilir) davranışa dönüşmesidir.

Üstün performans: Davranış sonuçlarının ortalama performanstan daha fazla başarı sağlamasıdır.

Yetkinliği tüm bu özellikleri içerecek şekilde şöyle tanımlayabiliriz : Yetkinlikler, mükemmel performansın elde edilmesinde ayırdedici olan olan bilgi, beceri ve tutumları kapsayan gözlemlenebilir davranışlardır(2).

Nereden çıktı bu “yetkinlik” ?

İnsan kaynaklarında yetkinlik bazlı model ve uygulamalar birdenbire ortaya çıkmamıştır. Birbirinden çok farklı disiplinlerdeki araştırmalar ve gelişmeler, günümüzdeki yetkinlik bazlı İK süreçlerinin oluşumuna zemin hazırlamıştır. Bunları kısaca inceleyecek olursak (3) :

Bireysel farklılıklar ve eğitim psikolojisi : Bireysel farklılıkların ve nedenlerinin araştırılması, yüzyıllardır bilim adamlarının ilgisini çeken bir konudur. 1950’lerden bu yana, fiziksel, zeka, bilgi işleme, motivasyon, kişilik, değerler konuları ile son yıllarda duygusal farklılıklar, başlıca araştırma konuları olmuştur. Bu araştırmaların eğitim psikolojisindeki yaklaşımı ise, performans sonuçları ve başarıyı getiren davranışların şekillendirilmesi üzerine olmuştur.

Liderlik araştırmaları ve değerlendirme merkezleri : Liderliğin klasik yönetimden farklılıklarının ortaya çıkması ve liderlerin organizasyonun başarılarına katkısı, dikkatleri “liderlik” kavramı üzerine çekmiş ve araştırmalar da bu konu üzerine yoğunlaşmıştır. Bu araştırmalarda üzerinde durulan konu, liderliğin yönleri ve liderlerin taşıdığı ortak özellikler üzerinde olmuştur. Organizasyonda geleceğin liderlerini seçmek üzere mevcut çalışanlar yada yeni adayların bu özellikler çerçevesinde değerlendirilmesi amacı ile de değerlendirme merkezleri oluşturulmuştur.

İş analizi araştırmaları : İş analizlerinin sonuçlarından biri de iş gereklilikleri, diğer bir deyişle o işi yapacak kişide bulunması gerekli niteliklerdir. Klasik uygulamaya göre de bu nitelikler, temel ve tercih edilen nitelikler olmak üzere ikiye ayrılır. Temel niteliklerin altındaki kişiler o işte çalıştırılmaz, tercih edilen niteliklerin ise o işin performansını artıracağı varsayılır. İş analizi araştırmalarının bir amacı da, iyi performansa yol açan niteliklerin neler olduğunu ortaya çıkarmaktır.

Çoklu zeka kavramı :  İlk toplu IQ testi uygulaması 1918 yılında Amerikan ordusunda yapılmıştır (4). Uzun yıllar hakimiyetini sürdüren IQ, iş yaşamındaki performansa yansımaları açısından irdelenmiş, başta duygusal zeka olmak üzere bir çok yeni zeka türünün de ortaya çıkarıldığı araştırmalara konu olmuştur. Bu araştırmalar, IQ dışında, kişilerin belirli alanlardaki yeteneklerinin bulunması ve çoklu zeka kavramı ile güncelliğini korumaktadır.

Prahalad ve Hamel’in “temel yetkinlikler” kavramı : İnsan kaynaklarında “yetkinlik” bazlı model ve uygulamaları, belki de en fazla, aynı kavramı kullanmaları nedeniyle Prahalad ve Hamel’in “temel yetkinlikler” kavramı etkilemiştir. Aslında temel yetkinlikler, hızla değişen ve rekabetçi bir ortamda organizasyonların ayakta kalabilmelerine yönelik olarak ileri sürülmüşse de, bu yetkinliklerin temelini organizasyonların insan kaynağının oluşturması nedeniyle kısa sürede İK süreçlerinde de etkisini göstermiştir. Böylece organizasyonun temel yetkinliklerini destekleyen insan becerileri gündeme gelmiştir ki, aslında bunun iş analizleri sonucunda ortaya çıkan iş gereklilikleri (yada nitelikleri) ‘nden çok farklı olmadığı ortadadır.

İşe alımda “yetkinlik”ler, nereye kadar ?

Bu başlıktan önce “Öyleyse neden yetkinlik ?” diye bir başlık atıp, yetkinliklere dayalı modellerin işletme başarıları üzerine bir çok yararlarından söz edebilirdim. Ama öyle yapmadım, çünkü bu konu üzerine yazılmış bir çok yazı ve makale var. Üstelik konumuz, yetkinliklerin işe alım gibi bir İK sürecinde kullanılması olduğu için, kavramsal olarak ortaya konanların uygulamada nasıl şekilleneceği üzerine odaklanıyor.

Bir kitap/makale okursunuz, bir eğitime gidersiniz, bir kavramı kafanızda canlandırırsınız. Ama işyerine gidip de bu kavramı nasıl uygulamaya geçirmeye çalışacağınızı düşündüğünüzde, özellikle de size anlatılan modeldeki varsayımların çoğunun sizin işyeriniz için geçerli olmadığını anlamaya başladığınızda canınız sıkılır. Haksız da değilsiniz : Kavramın ne olduğunu, ne gibi yararlar sağlayabileceğini biliyorsunuz ama nasıl uygulayacağınızı bilmiyorsunuz. Bu konuda geliştirilmiş modellerden yararlanabilirsiniz, ama o model acaba sizin bedeninize uyacak mı?

Yetkinlikler, bir çok İK sürecinde uygulanabildiği gibi, işe alım sürecinde de uygulanabilir ama dilerseniz önce bunun koşullarını birlikte inceleyelim :

  1. Temel yetkinliklerin belirlenmesi : Bireysel yetkinliklerin İK süreçlerinde kullanılmasının temelini, organizasyonun temel yetkinliklerinin artırılması oluşturur. Kuşkusuz bunun için öncelikle organizasyonun “temel yetkinlikler”i belirlenmiş olmalıdır. Organizasyonun temel yetkinliklerinin belirlenmesi ise, stratejik bir konudur. Bu yüzden temel yetkinlikleri belirlenmemiş olan bir organizasyonda yetkinliklere dayalı İK süreçleri geliştirmek, temelinden yoksun bir çabadır.
  1. Bütünsel sistem : İK süreçlerinden etkin sonuçları almak, birbirleri ile uyumlu olmalarına bağlıdır. Çünkü tüm İK süreçleri birbirleri ile ilintilidir ve birbirlerini etkiler. Kişisel görüşüme göre, modası geçmiş, ama birbirleri ile uyumlu İK süreçleri, her biri farklı bir modern yaklaşıma ve modele göre uygulanan İK süreçlerine göre daha etkin sonuçlar doğurur. Bu yüzden sadece işe alım süreçlerini yetkinlik bazına dayandırıp, söz gelimi performans yönetimini hedeflerle yönetime uygun olarak sonuç odaklı bir temele oturtmak, bir anlam taşımayacaktır.
  1. Bireysel yetkinliklerin temel yetkinliklere uygunluğu : Yetkinlik bazlı İK süreçlerinin oluşturulmasında temel odak noktalarından birisi, çalışanlardan istenen bireysel yetkinliklerin, organizasyonun temel yetkinliklerine ne derecede uygun olduğudur. Diğer bir deyişle, istenen bireysel yetkinlikler, organizasyonun temel yetkinliklerini geliştirecek mi ? Kuşkusuz bu sorunun her bir işletme bazında araştırılması çok güçtür.  Çünkü burada söz konusu olan bir “yetkinlik envanteri”nin çıkarılmasıdır. Bununla birlikte, en azından benzer sektörler/firmalar için yapılmış araştırma sonuçlarından yararlanılabilir. Ancak bu arada, temel yetkinliklerin belirlenmesinin firmadan firmaya değişen stratejik bir süreç olduğu gözden kaçırılmamalıdır. Diğer yandan bu uygunluk araştırmasının “tanımlanmış” yetkinlikler çerçevesinde yapılması gerektiği de açıktır.
  1. Bireysel yetkinliklerin tanımlanması ve derecelenmesi : Bireysel yetkinliklerin organizasyonun temel yetkinliklerine uygunluğunun sağlandığı varsayımı altında, karşımıza çıkan sorun, bu yetkinliklerin tanımlanması ve derecelenmesidir. Çünkü derinlemesine incelendiğinde, bireysel yetkinlikleri tanımlamanın aslında o kadar kolay bir iş olmadığı anlaşılacaktır (5). Üstelik bu yetkinliklerin gözlemlenebilir davranışlara dönüştürülmesi yada ölçülebilir hale getirilmesi, yani derecelenmesi, tanımlanmasından çok daha zordur. Bu durumda, daha önce yapılan çalışmalardan ortaya çıkan, ölçeklendirilmiş yetkinlik envanterlerinden yararlanmak mümkündür. Ne var ki bu konuda yapılan çalışmalar da “genel standart modeller” öne sürer ve organizasyonun temel yetkinlikleri ile uyumu sorununu gündeme getirir.
  1. Yetkinlik gereksinimlerinin belirlenmesi : Bir an için yukarıdaki tüm koşulların yerine getirildiğini varsayalım. Organizasyonun temel yetkinliklerini artırmak için hangi bireysel yetkinliklere gereksininim duyduğunun araştırılması, ayrı bir analiz konusudur. Bunun için her bireysel yetkinlik bazında organizasyonun gereksinimi olan yetkinlik düzeyi ile, mevcut çalışanların yetkinlik düzeyi karşılaştırılmalıdır. Aradaki açık, öncelikle eğitim yoluyla giderilmeli, bunun mümkün olmaması, ya da personelin sayı olarak yetersizliği durumlarında işe alım yoluna gidilmelidir.
  1. İşe alımda yetkinliklerin önceliklendirilmesi : Organizasyonda her bir pozisyonun sahip olması gereken yetkinlikler farklıdır. Bu konuda bir genellemeye gidilse bile, diğer bir deyişle tüm pozisyonların genel bazı yetkinliklere sahip olması gerektiği varsayılsa bile (mesleki bilgi ve deneyim gibi genelleştirmeler ile), en azından pozisyonlar itibariyle bunların önem dereceleri ve düzeyleri farklı olmalıdır. Aksi taktirde pazarlama müdürü ile satış elemanı adayları aynı kriterlere göre değerlendirilmiş olur. Bu da pozisyon bazında ayrı bir çalışma yapılmasını gerektirir.

Sonuç olarak….

Günümüzde yetkinlik kavramının İK süreçlerinde uygulanmasını, personel departmanlarının bir gecede tabela değişiklikleri ile İK departmanlarına dönüşmesine benzetebiliriz. Yetkinlik kavramının temelleri anlaşılmadan, yeterli araştırma ve analizler yapılmadan, uygun koşullar sağlanmadan, özellikle de kurum kültürünün elverişli olduğu anlaşılmadan yetkinlik bazlı İK modellerini uygulamak ve bu arada işe alım süreçlerini hayata geçirmek, kısa dönemde heyecan verse de uzun dönemde zarar getirir.

Diğer yandan henüz yetkinlik konusu, tüm yönleri ile oturmuş bir kavram değildir. Bu konudaki kavramsal tartışmalar ve araştırmalar halen sürmektedir (6). Üstelik yapılan bir araştırmada, geliştirilmiş iş analizi projesinin, yetkinlik modeli projesine göre personel seçimi, performans değerlendirme ve karar almaya yönelik diğer İK uygulamalarına daha uygun olduğu ortaya çıkmıştır (7).  Yetkinlik kavramı, İK gündemindeki yerini bir süre daha koruyabilir. Eğer kavramsal boyuttaki uygunluğunu uygulama alanına taşıyamazsa, korkarız ki o da bir çok yeni moda yönetim kavramı gibi o da yakında “OUT” olacak…

Kaynaklar

([1]) Jeffery S.Shippmann, v.d., “The Practice of Competency Modeling”, Personnel Psychology, V.53, 2000, s.706.

(2)  Yalçın İpbüken, “Değer Yaratan İnsan Kaynakları : İ.d.e.a. Görüşü”, İnsan Kaynakları Konferansı , Konferans Klasörü, İstanbul, 2000, s.5., ayrıca bkz. İlhan Özdiller, “Neden Yetkinlik ?”, Human Resources, Eylül-Ekim 2001, s. 46-47.

(3) Detaylı bilgi için bkz. Shippmann v.d., a.g.e., s. 707-712.

(4) Daniel Goleman, İş Başında Duygusal Zeka, 1.B., Varlık Yayınları, İstanbul, 2000, s.19.

(5) Performans değerlendirme sisteminin güncelleştirilmesi çalışmaları sırasında Silahlı Kuvvetler personeli yetkinliklerinin tanımlanması sürecinde sadece bir yetkinliğin tanımlanmasının farklı disiplinlerden bir çok kişinin katılımıyla iki-üç gün sürebildiği konusundaki deneyimim, bu konuda bir fikir verebilir.

(6) Bkz. Ian Somerville, John Edwin Mroz, “New Competencies for a New World”, The Organization of the Future, Ed.by frances Hasselbein, Marshall Goldsmith, Richard Beckard, Josey-Bass Publishers, San Francisco, 1997, s.65-78, Nicholas Bacon, “Competitive Advantage Through Human Resources Management : Best Practices or Core Competencies?” Human Relations, Sage Publications, 2001, s.361-371.

(7) Shippmann v.d., a.g.e., s. 729.

KROKİ

  

İLETİŞİM

Şemsettin Günaltay cad. No:87 / 11 Suadiye/İSTANBUL 

  • Tel: 0216 380 02 97
  • Email: Bu e-Posta adresi istenmeyen posta engelleyicileri tarafından korunuyor. Görüntülemek için JavaScript etkinleştirilmelidir.
  • Web: www.mcozden.com