PERFORMANS YÖNETİMİ

Performans yönetimi, örgütü istenen amaçlara yöneltmek için örgütün mevcut ve geleceğe ilişkin durumları ile ilgili bilgi toplama, bunları karşılaştırma ve performansın sürekli gelişimini sağlayacak yeni ve gerekli etkinlikleri başlatma ve sürdürme görevlerini yüklenen bir yönetim sürecidir.

Örgütsel performans, ekonomik ve insansal boyutu olan bir bütündür. İstenen performansı yakalamak ve bunu sürdürebilmek için, bu boyutların birbirine eşdeğerde önemsenmesi gerekir (1).

Performans değerlemesi :

Performans değerlemesi, bir yöneticinin, önceden saptanmış standartlarla karşılaştırma ve ölçme yoluyla, çalışanların işteki performansını değerlendirmesi sürecidir (2). Performans değerlemesi, performans yönetiminin bir parçasıdır.

Değerleme Kriteri :

Çalışanların performans değerlemesinde kullanılan ölçütlerdir. Bu kriterler, görevin gerektirdiği nitelikler veya yetkinlikler olabileceği gibi, çalışanların işteki başarımının ölçülmesinde kullanılan özellikler veya önceden belirlenmiş hedefler de olabilir.

Performans değerlemesi, esas olarak işteki başarımı, yani çalışma sonuçlarını ölçmeye yönelik olmalıdır. Bununla birlikte görevin nasıl yerine getirildiği de önemlidir. Organizasyonun başarımı için sadece kişisel başarımlar yeterli değildir. Eğer sadece sonuçlar dikkate alınacak olursa, her ne pahasına olursa olsun kişisel başarımın gerçekleştirildiği, ancak organizasyonun tüm hedeflerine ulaşamadığı gözlenebilecektir. Dolayısıyla kişinin başarımı değerlendirilirken, diğer çalışanlarla işbirliği yapma, diğer çalışanlarla ve müşterilerle iyi ilişkiler kurma, organizasyonun hedeflerini ön planda tutma vb. niteliklerin de değerleme sürecine alınması gerekir.

Performans değerlemesinde kullanılabilecek pek çok kriter vardır. Bu kriterler, yapılan görevin niteliğine, değerlemede kullanılan yönteme ve değerleme sonuçlarının kullanılacağı alana göre farklılık gösterir. Genel olarak kriterleri, performans ölçütleri, performans özellikleri ve kişisel nitelikler olarak üç kategoride toplayabiliriz. Performans ölçütleri, kişinin işinin hangi derece ve kalitede yapıldığının değerlemesine yöneliktir. Performans özellikleri; İletişim, iş ilişkileri, tertip ve düzen, verim vb. sonuçların nasıl gerçekleştiğini ortaya koyar. Kişisel nitelikler ise; algılama, değerlendirme, karar verme, eleştiriye açık olma, yaratıcılık, davranışsal esneklik vb. özelliklerdir.

Kişisel nitelikler, ancak görev nitelikleri gerektiriyorsa ve performans üzerinde etkide bulunma potansiyeli varsa dikkate alınmalıdır. Çünkü çoğu kişisel özellikler, kişinin karakterine bağlı olduğu için değişmez ve bunları her performans değerleme döneminde tekrar değerlendirmenin anlamı yoktur. Kişisel nitelikler, performans değerleme süreci yerine, personel seçim sürecinde ve kariyer yönetiminde dikkate alınmalıdır. Eğer çalışanda o görev için uygun olmayan kişisel bir nitelik sonradan saptanmışsa, ya o niteliğin etkili olmadığı başka bir göreve nakledilmeli, ya da iş akdine son verilmelidir.

Değerleme Yöntemi :

Performans değerlemesi sürecinde;

  • Değerlemeyi kimlerin yapacağı,
  • Değerleme periyotlarının ve zamanının ne olacağı,
  • Değerleme formunun içeriği ve hangi kriterlere göre değerleme yapılacağı,
  • Kriterlerin nasıl yorumlanacağı, standartlarının ne olacağı ve nasıl ölçüleceği,
  • Kriterlerin değerleme sonucuna ne oranda yansıyacağı ve sonucun nasıl hesaplanacağı,
  • Değerleme sonuçlarının hangi alanlarda kullanılacağı, 

sorularının cevapları değerleme yöntemini oluşturur.

Performans değerlemesi yöntemi, görevin niteliğine ve değerleme sonuçlarının kullanılacağı alana göre farklılık gösterir. Her bir yöntemin kendine özgü avantaj ve dezavantajları vardır. Tüm ihtiyaçları karşılayan ve eksiği olmayan mükemmel bir değerleme yöntemi yoktur.

Literatürde pek çok değerleme yöntemi vardır. Bunların başlıcaları aşağıda belirtilmiştir (3):

  • Dereceleme ölçeği (Puanlandırma cetvelleri)
  • Karşılaştırma yöntemleri ( sıralama, ikili karşılaştırma, zorunlu dağıtım)
  •  Zorunlu seçim
  • Kontrol listeleri ( normal, ağırlıklı )
  • Kritik olaylar
  • Alan incelemesi
  • Amaçlara göre yönetim
  • Özdeğerlendirme
  • Beşeri aktiflerin hesaplanması
  • Değerleme merkezleri. 

Literatürde personelin performans değerlemesini bireysel bazdan çıkarıp, işletme aktifleri içinde makro düzeyde inceleyen yaklaşımlar da geliştirilmiştir. Bu yaklaşımlara genel olarak beşeri kaynaklar muhasebesi denilmekte olup, örgüt içi ve dışı bilgi gereksinimini karşılamak üzere işgörenlerin örgüte olan maliyetleri ve değerleri hakkında bilgi sağlama amacı gütmektedir (4). Bu konuda literatürde geliştirilmiş bir çok model bulunmaktadır.

Değerleme Sonuçları :

Performans değerleme sonuçlarının nerede ve nasıl muhafaza edileceği, hangi alanlarda ne ölçüde ve nasıl kullanılacağı prosedürlere bağlanmalıdır. Değerleme sonuçları ; ücret kademesinin belirlenmesinde, prim ve ödül sisteminde, kariyer planlaması ve terfilerde, eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesinde ve işten çıkarmada kullanılabilir.

Yukarıda belirtilen alanları başlıca iki kategoriye ayırabiliriz : iş başarımına yönelik sonuçlar ( ücret, prim, ödül, işten çıkarma) ve mesleki gelişime yönelik sonuçlar (kariyer planlaması, terfi , eğitim ihtiyaçları) . Bu iki kategorideki sonuçlara yönelik değerleme yöntemleri birbirinden oldukça farklı olduğundan, her iki kategorideki sonuçlarda da kullanılabilecek karma bir yöntem kullanılması önerilmektedir.

Değerleme sonuçlarının birçok alanda kullanılabilmesi ve kullanıldığı alanların çalışanlar açısından büyük önem taşıması, performans değerleme sistemi üzerinde hassasiyetle durulmasını gerektirmektedir. Öncelikle kurulacak sistem, performans için gerekli ve ölçülebilir kriterlere dayanmalıdır. Sistemde, çalışanın gelişiminin izlendiği bilgi haneleri bulunmalıdır. Özetle tüm sistem, dikkatli bir şekilde kurulmalı ve belirlenen prosedürlere uyulmalıdır.

Performans değerlendirme sonuçları hakkında çalışanın bilgisi bulunmalıdır. Bunun için ya değerlendirme formu olduğu gibi değerlendirilen çalışana okutularak imza ettirilmeli, ya da personelin iyi olduğu konuları devam ettirmesi, yetersiz olduğu konuları geliştirmesi için sadece bu konularda geri besleme sağlanmalıdır.

Değerleme sonuçta, değerleyenin görüşlerini yansıtır ve tamamen objektif olan hiçbir değerleme sistemi yoktur. Bununla birlikte değerleyiciler, olabildiğince objektif (tarafsız) ve adil olmalıdırlar. Aksi taktirde sonuçlar güvenilir olmayacak ve sistemden beklenen fayda sağlanamayacaktır. Bu nedenle değerleme yapan amirler gerek performans değerleme süreci, gerekse sıklıkla yapılan değerleme hataları konusunda eğitilmelidirler ve bu eğitim de insan kaynakları biriminin sorumluluğundadır.

İşten Çıkarma :

Asıl amaç personelin gelişimini; verimli, mutlu ve huzurlu bir şekilde çalışmasını sağlamak olmakla birlikte, kendisinden beklenen görevi yerine getirmeyen veya istenen düzeyde performans gösteremeyen personeli işten çıkarmak gerekebilir. İş kanununun haklı nedenle fesih hükümleri dışında, personelin iş akdini sona erdiren sebeplerin ve prosedürünün belirlenmesi gerekir.

Personelin iş akdinin gerek ihbarlı, gerekse ihbarsız feshi hallerinde iş kanunu ve diğer yasal mevzuat hükümlerine uyulması konusu büyük önem taşımaktadır. Özellikle ihtilaf halinde mahkemece sadece iş akdinin sona ermesi değil, iş akdinin yürürlükte olduğu süre içindeki tüm personel mevzuatı uygulamalarının gözönünde tutulduğu unutulmamalıdır.

DİPNOTLAR :

(1) Eser Nalbant, Tuncer Özdil, Zümrüt Ecevit, Liderlik Nitelikleri ve İşgören Performansı Üzerindeki Etkileri, 21.Yüzyılda Liderlik sempozyumu Bildiriler Kitabı, Cilt-1, deniz Harp Okulu Basımevi, İstanbul, 1997, s.21.

(2) Margaret J.Palmer, Performans Değerlendirmeleri, Rota Yayınları, İstanbul, 1993, s.9.

(3) Detaylı bilgi için bkz. İsmail Durak Ataay, İş Değerleme ve Başarı Değerleme Yöntemleri, İ.Ü.İşletme İktisadı Enstitüsü Yayın No: 128, İstanbul, 1990, s.254-275, Palmer, a.g.e., s.39-54.

(4) İsmail Hakkı Albayrak, Beşeri Kaynaklar Muhasebesi ve Kıdem Tazminatı Maliyeti, İstanbul Matbaası, 1982, s.17.

KROKİ

  

İLETİŞİM

Şemsettin Günaltay cad. No:87 / 11 Suadiye/İSTANBUL 

  • Tel: 0216 380 02 97
  • Email: Bu e-Posta adresi istenmeyen posta engelleyicileri tarafından korunuyor. Görüntülemek için JavaScript etkinleştirilmelidir.
  • Web: www.mcozden.com