Ücret Yönetimi

ÜCRET YÖNETİMİ

Çalışanlara verilecek ücretlerin belirlenmesi için; ücret politikasının oluşturulmasından, piyasa ücret araştırmalarına; ücret sisteminin kurulmasından işletilmesine kadar yapılan tüm çalışmalar ücret yönetimini oluşturur.

Ücret Sistemi :

Çalışanlara hangi periyotlarla (haftalık, aylık vb.), hangi ölçüte göre ( saat veya ay) ve hangi miktarlarda ücret ödeneceğinin belirlendiği prosedürlerdir.

Ücret çalışanın çalışması karşılığında şirketten sağladığı ekonomik yararlar arasında en önemli yeri tutmaktadır. Diğer ekonomik yararlar, primler ve ödüller ile sosyal kolaylıklar ( yemek, ulaşım , özel sağlık sigortası, lojman, araç, telefon vb.) dır. Ücret, yönetici düzeyinde giderek önemini kaybetse de, alt düzey çalışanlar için hala büyük önem taşımakta ve ücret politikası, çalışanların motivasyonunda önemli bir yer tutmaktadır. Bu nedenle istikrarlı ve adil bir ücret politikası oluşturulması zorunludur.

Çalışanlar şirketten ekonomik yararlar dışında sosyolojik ve psikolojik yararlar da sağlarlar. Bir gruba ait olma, statü, iş doyumu bu tür yararlara örnek olarak verilebilir. Çalışan, şirkete yaptığı katkıları, şirketten elde ettiği tüm yararlarla karşılaştırır ve bunlar arasında bir denge kurar. Çalışanlara iyi bir çalışma ortamı yaratılmasının önemi de burada yatmaktadır. İyi bir çalışma ortamı sağlayan bir şirket, daha kötü çalışma ortamı olan bir şirkete nazaran çalışanlarına daha az ekonomik yararlar sağlayarak faaliyetlerini sürdürebilir. İnsan kaynakları politikalarının çalışanların huzur ve mutluluğunu öne çıkarmasının önemi bundandır.

Ücreti tayin eden makro ve mikro düzeyde bir çok faktör vardır. Ücret baremleri bahsinde geçen görev tanımları ve görev nitelikleri, mikro ( işletme içi) düzeyde olup, bunların dışında ücreti tayin eden pek çok makro faktör vardır (1):

1.      Ekonominin gelişme seviyesi ( teknolojik gelişme ile beraber ),

2.      Ekonomideki istihdam haddi ve işsizlik oranı,

3.      Konjonktürel dalgalanmalar,

4.      Sermayenin nisbi fiyatı ( maliyeti ),

5.      Emek prodüktivitesi,

6.      Fiyatlardaki artış seyri ( hayat pahalılığı, geçinme indeksleri ),

7.      Karlılık,

8.      Konsantrasyon oranı ( işletme cesameti, yani, toplu sözleşme ile kapsanan endüstrinin istihdam ve katma değer bakımlarından toplam ekonomi içindeki önemi ve ağırlığı),

9.      Dış ticaret haddi ( özellikle ihracat ekonomileri için )

10.    Sendikalaşma oranı ( sendikaların ve işverenlerin kuvvetleri ve aktiviteleri ),

11.    Toplu iş sözleşmelerinin cereyan ettiği saha ve süresi,

12.    Mevcut ücret bünyesinin bozulmaması, yani muhafaza edilmesi gayreti,

13.    İşçilerin grev mantalitesi,

14.    Kanuni asgari ücretler,

15.    Ücret teşekkülüne devletin müdahalesi,

16.    Hükümetlerin dolaylı tesirleri ( bilhassa sola eğilimli hükümetler kanalıyla),

17.    Taraflarca ve hükümetçe tesbit edilmiş ücretlerin mevcudiyeti,

18.    Diğer faktörler. 

Ücret Skalası :

Ücret Baremleri, çalışanların mevki ve statülerine göre alt ve üst sınırları belirli ücret aralıklarıdır. Bu aralık içerisinde dereceleme yapıldığında her bir derece veya basamak, ücret kademesi olarak adlandırılır. Ücret barem ve kademelerinden oluşan sisteme ücret skalası denilmektedir. Adil bir ücret politikası, görev analizindeki görev tanımları ve görev nitelikleri değerlendirilerek yapılan bir ücret skalası ile sağlanabilir.

Bir ücret skalasının objektif esaslara göre hazırlanması, iş değerleme yapılarak gerçekleşir. İş değerleme, mevcut işlerin (pozisyonların), o işin yapılması için gerekli eğitim, beceri (kazanılan tecrübe), işin sorumlulukları (idari, mali,hukuki) ve çalışma koşulları dikkate alınarak sıralamasının yapılmasıdır. İş değerlemenin yapılması için öncelikle iş analizlerinin yapılarak görev tanımlarının ve pozisyonun gerektirdiği niteliklerin ortaya konması gerekir.

Ücret skalası belirlenirken, her bir mevki ve statünün ücret aralıklarının olabildiğince geniş olmasına dikkat edilmelidir. Bunun yararı, nitelikli personeli işe alırken prosedürleri bozmadan esnek davranabilmek ve başarılı mevcut çalışanları, terfi etmek zorunda kalmaksızın ücret açısından ilerletebilmektedir. Bir personelin ücret olarak ilerlemesi gerektiği her durum, bu kişinin terfi edeceği göreve hazır olduğu anlamına gelmez. Ücret artırımı ve terfi biribirinden farklı kavramlar olup, ücret baremleri çalışanların ücretlerinin reel olarak artırılmasına olanak verecek esnekliği sağlayabilmelidir.

Tüm şirketteki en düşük ve en yüksek ücret arasındaki farkı açmaksızın ücret baremlerinin esnek olmasını sağlamanın yegane yolu, ücret baremlerinin birbirine geçmeli olarak belirlenmesidir. Baremlerin birbirine geçmeli olması, bir üst baremin alt sınırının, altındaki baremin üst sınırından daha yukarıda belirlenmesi zorunluluğunun bulunmaması anlamına gelmektedir. Örneğin bir şef statüsünün ücret bareminin üst limiti 200 birim ise bir üstteki müdür statüsünün ücret bareminin alt limiti 150 birim olarak belirlenebilir. Ancak her halükarda müdür statüsünün; alt limiti şef statüsünün alt limitinden, üst limiti de şef statüsünün üst limitinden yukarıda olacaktır.

Geçmeli baremle birlikte kullanılabilecek esnekliği artıran bir yöntem de, baremin üst ve alt limitleri arasındaki farkın (ücret aralığının), üst ücret baremlerine doğru giderek artmasıdır. Örneğin ücret aralıkları, uzman düzeyinde 100 birim, şef düzeyinde 200 birim, müdür düzeyinde 350 birim olarak tesbit edilebilir. Bu artış oranı, her bir baremin ortalamasından sabit bir oranda sapma ile sağlanabileceği gibi artan oranlar kullanılarak esneklik daha da artırılabilir.

Ücret Derecelemesi :

Çalışan veya işe yeni giren bir personelin, tabi olduğu ücret baremi içinde uygun bir ücret kademesine yerleştirilmesidir.

İşe yeni giren personelin kural olarak o ücret baremindeki en alt kademeden başlatılması gerekir. Bununla birlikte aday personelin nitelikleri ( geçmiş iş tecrübesi, eğitimi, becerileri) daha üst bir kademeden işe başlatılmasını gerektirebilir. Hatta nitelikli personeli şirket bünyesine çekebilmek ve diğer firmalarla rekabet edebilecek esneklikte olabilmek için bu zorunludur. Ancak üst kademelerden işe almak için hangi kademelere kadar hangi makamların yetkili olduğu önceden belirlenmelidir.

Mevcut çalışanlar hazırlanan ücret skalasına bir kez yerleştirildikten sonra, performans değerleme sonuçlarına göre kademeleri ilerlemelidir.

Ücret skalası, belirli periyotlarla ( örneğin altı ayda bir ) şirketin genel ücret artış politikasına uygun olarak güncelleştirilmelidir. Bu, her çalışanın ücretinin, genel ücret artışı oranında artacağı anlamına gelir. Ayrıca kendisinden beklenen görevleri normal bir performansla yerine getirmiş bir personelin de, en az bir kademe ilerletilmesi gerekir. Buna, şirkete bir yıl daha hizmet etmiş olmanın ödülü olarak bakılabilir. Bu uygulama, personelin şirkete bağlı kalmasını sağlayan önlemlerden bir tanesidir. Deneyimli personelin şirkette kalmasının yararları ise oldukça açıktır.

Çalışanlardan, normalin üstünde (çalışanların %15-20’si ) ve üstün (çalışanların %5-10’u) performans gösterenler, birden fazla kademe ilerletilmelidir. Kademe ilerletmede kuşkusuz performans değerleme sonuçları kullanılacaktır. Ayrıca şirkette kalmasına müsaade edilen, ancak yeterli performans göstermeyen personelin kademesi ilerletilmeyeceği gibi, geriye de götürülebilir. Ancak kademenin geri götürülmesi nominal ücretin azalması sonucuna yol açmamalıdır. Her halükarda performans değerleme sonuçlarının ücret kademelendirmede kullanılması belirli prosedürlere bağlanmalıdır.

Ücret Analizleri :

Şirketteki her bir pozisyon türünün ücretinin;

1.    Şirketteki diğer pozisyonların ücretleri ile,

2.    Grup içindeki diğer şirketlerdeki benzer pozisyonların ücretleri ile (Hoding veya grup şirketlerinde),

3.    Aynı sektörde diğer şirketlerdeki benzer pozisyonların ücretleri ile,

4.    Diğer sektörlerdeki benzer pozisyonların ücretleri ile, 

karşılaştırılması suretiyle incelenmesidir.

Birinci karşılaştırma, şirketin ücret yapısının özelliklerini ortaya koyar. Bu bağlamda ücret yapısının dengeli ve adil olup olmadığı anlaşılabilir. İkinci karşılaştırma, şirketin ücret yapısının, grup/holding içindeki durumunu ortaya koyar. Ancak diğer şirketler farklı sektörlerde olacağı için, her bir pozisyonun karşılığını bulma olanağı yoktur. Üçüncü karşılaştırma , şirketin ücret yapısınını sektör içindeki konumunu gösterir. Şirketin aynı sektördeki diğer firmalarla rekabet halinde olduğu gözönünde bulundurulacak olursa, bu karşılaştırmanın önemi daha iyi anlaşılır. Üstelik bu karşılaştırmada her bir pozisyonun tam karşılığını bulmak mümkündür. Bu yüzden ücret analizleri denildiğinde genellikle bu tür karşılaştırmalar kastedilmektedir. Bir şirketin genel ücret seviyesi, iş değerlendirilmesinden ziyade iş piyasası faktörlerine tabidir (2). Son olarak dördüncü karşılaştırma şirketin ücret yapısının genel ekonomi, dolayısıyla tüm ülke ücret yapısı içindeki yerini gösterir. Bu karşılaştırmada da bütün pozisyonların karşılığını bulma olanağı yoktur.

Ücret analizleri şirketin ücret yapısının; kendi içindeki, holding içindeki, sektör içindeki ve genel ekonomi içindeki konumunu ortaya koymakla, daha adil ve dengeli bir ücret yapısının kurulmasına olanak hazırlar. Ayrıca mevcut ücret yapısının, seçilen ücret politikası ( sektör ortalamasının altında, civarında veya üstünde) ile insan kaynakları politikasına uyumlu olup olmadığının ortaya çıkarılmasını sağlar. İlave olarak şirket içi ücret analizleri, personel bütçesininin hazırlanmasında da önemli bir rol oynar. Yapılabilacek ücret artışlarının personel bütçesine ne şekilde yansıyacağı, şirket içi ücret analizlerinin kullanım alanlarından biridir.

Sağlıklı ücret analizleri yapılmasının temel koşulu, sağlıklı verilerin elde edilmesidir. Şirket/grup içi analizlerde bu bakımdan bir problem yoktur. Ancak özellikle sektör içi analizlerin yapılmasında, diğer şirketlerle güvenilir bir ücret bilgisi değişim sisteminin geliştirlmesi gerekir.Aksi taktirde diğer şirketlerin ücret verilerine ulaşmak oldukça zordur. Genel ekonomi içinde yapılacak ücret analizlerinde ise, genel veri kaynaklarından ( medya, ekonomik rapor ve bültenler, sendika ve dernek araştırma sonuçları, insan kaynakları şirketlerinin araştırmaları vb.) yararlanmak yeterli olacaktır.

Sağlıklı ücret analizleri yapılmasının diğer bir koşulu, ücret bilgisi alınan şirketlerde pozisyonların aynı anlama gelecek şekilde kullanılması, görev tanımlarının, yetki ve sorumluluklarının birbirine benzemesidir. Aksi taktirde aynı ada sahip olmakla birlikte, birbirinden oldukça farklı niteliklere sahip olan pozisyonların karşılaştırılması söz konusu olabilecektir. Diğer bir koşul, ücret dışında sağlanan diğer ekonomik yararların da benzer olması, ya da en azından yapılacak değerlendirmelerde dikkate alınmaları gerekliliğidir.

DİPNOTLAR :

(1) Ömer A.Aksu, Ücretler ve Verimlilik, İ.Ü. Basımevi, İstanbul, 1993, s.57.

(2) Sabahattin Zaim, Çalışma Ekonomisi, Filiz Kitabevi, İstanbul, 1986, s.267.

KROKİ

  

İLETİŞİM

Şemsettin Günaltay cad. No:87 / 11 Suadiye/İSTANBUL 

  • Tel: 0216 380 02 97
  • Email: Bu e-Posta adresi istenmeyen posta engelleyicileri tarafından korunuyor. Görüntülemek için JavaScript etkinleştirilmelidir.
  • Web: www.mcozden.com