PERSONEL – İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ARASINDAKI İLİŞKİ VE FARKLAR *

Günümüzde en çok tartışılan konulardan biri de personel yönetimi ile insan kaynakları yönetimi arasındaki ilişkilerdir. İnsan kaynakları ve personel terimleri sık sık birbirinin yerine kullanılmaktadır.

Literatürde bazı yazarlar bu iki terim arasında bir fark görmezken(1), bazıları bunların birbirlerinin yerine kullanılmaması gerektiğini ileri sürmektedir(2). Personel yönetimi ile İK yönetimi arasında önemli fark görmeyen yazarlara göre İK yönetimi, yaşanan hızlı değişimin bir sonucu olarak personel yönetiminin yeni bir bakış açısıyla ele alınmasından ibarettir. Her iki kavramın uygulama düzeyinde ele aldığı konular arasında büyük farklılıklar yoktur. Nitekim başlığı personel yönetimi ve insan kaynakları yönetimi olan herhangi iki kitap karşılaştırıldığında, içerikleri  açısından aralarında çok büyük farklar olmadığı görülebilir(3). 

Personel yönetimi başlığını kullanan kitapların, insan kaynakları yönetimi başlığını kullanan kitaplardan basım tarihi itibariyle daha eski olması, insan kaynakları yönetiminin tarihsel gelişimine de uygun düşmektedir. Daha önce “Personel Yönetimi” başlığı ile yayınlanan bazı kitapların sonraki baskılarında -içerikteki küçük değişikliklerle birlikte- “İnsan Kaynakları Yönetimi” başlığı kullanılmaktadır(4). Buradan yola çıkarak İK yönetiminin personel yönetimi ile aynı işlevlere sahip olduğu ileri sürülebilir. Bunun sonucunda İK yönetimi ile personel yönetimi kavramlarının birbirlerinin yerine kullanılması büyük bir sakınca doğurmamaktadır. 

Personel yönetimi fonksiyonları ile İK fonksiyonlarının büyük benzerlikler göstermesi, her iki kavramın uygulama düzeyinde aynı temele dayandığını göstermektedir. Nitekim Amerikan Personel Yönetimi Enstitüsü’ne göre  personel yönetimi “ genel yönetimin bir parçası olup işletmede çalışan insanı ve ilişkilerini konu alır.” İçerdiği konular incelendiğinde ise, insan kaynakları fonksiyonları ile gösterdiği benzerlikler açıkça görülmektedir(5)Personel yönetimi özellikle aşağıdaki konuların gelişimi ve uygulamaları ile ilgilenmektedir : 

  • İnsan kaynakları planlaması, aday sağlama, seçme, işe yerleştirme, işe son verme,
  • Eğitim ve geliştirme, kariyer geliştirme,
  • Çalışma koşulları, ücretlendirme standartları ve yöntemleri,
  • Çalışma ortamı ve personel hizmetleri,
  • İşletmenin her seviyesinde hem işveren, hem de işçi temsilcileri ile resmi/gayriresmi ilişkiler ve görüşmeler.
  • Çalışma koşulları ve ve ücretler konusunda müzakereler, anlaşmaların uygulanması, uyuşmazlıkların önlenmesi ve çözümü.
  • Toplumdaki ekonomik ve sosyal değişimlerin, çalışma yöntemlerindeki ve organizasyon içindeki değişimlerin beşeri ve sosyal etkilerinin göz önünde bulundurulması.

İnsan Kaynakları terimi literatürde, 1950’lerden itibaren kullanım alanı bulmuştur. Bu terim A.B.D. de 1970’lerin sonlarından itibaren  o denli yaygınlaşmaya başlamıştır ki, 1989 yılında Amerikan Personel Yönetimi Derneği ismini İnsan Kaynakları Yönetimi Derneği olarak değiştirmiştir(6). Buna karşın ülkemizde 1971 yılında kurulan ve bu alandaki en yaygın organizasyon olan “Personel Yönetimi Derneği”, üyeleri arasında bir çok “insan kaynakları” ünvanlı profesyonel bulundurmasına rağmen ismini değiştirme gereğini duymamıştır. Bunda her iki kavramın içerik olarak aynı temele dayandığı düşüncesi yatmaktadır.

İnsan kaynakları yönetimi teriminin Amerikan kökenli olması, içeriğinin personel yönetimi ile büyük benzerlikler göstermesi, çalışma ilişkileri yönünden daha farklı deneyimlere sahip olan  İngiliz profesyonelleri ve teorisyenleri arasında İK yönetiminin personel yönetiminden farklı olup olmadığı konusunda tartışmaların başlamasına neden olmuştur(7). Bu tartışmaların vardığı sonuç, İK yönetiminin işletme uygulamaları düzeyinde personel yönetiminden önemli farklılıklarının bulunmadığı yönünde olmuştur.

Amerikalı teorisyenlerin İK yönetimini ön plana çıkarmalarına karşılık olarak ingiliz teorisyenleri bu terimin stratejik yönü üzerinde durarak “stratejik insan kaynakları yönetimi” olarak kullanılmasının daha doğru olacağını ileri sürmektedir. Nitekim insan kaynakları yönetiminin giderek stratejik bir boyut kazanması bu konudaki yaklaşımları destekleyici bir görünüm ortaya koymaktadır. 

İK yönetimi yerine kullanılmaması gerektiğini ileri süren yazarlara göre personel yönetimi, daha çok personel ile ilgili kayıtların tutulması gibi idari konular üzerinde odaklanmış olup insan kaynakları yönetiminin bir bölümüdür(8). Bu yazarların görüşüne göre İK yönetimi ile personel yönetimi arasında birbirlerinin yerine kullanılmamasını gerektiren önemli farklılıklar bulunmaktadır.

Personel yönetimi ve İKY arasındaki en önemli fark olarak her iki kavramın hedef kitleleri arasındaki fark ileri sürülmektedir. Personel yönetimi esas olarak organizasyonun çalışanlarını hedef alırken, İKY organizasyonun gereksinimi olan insan kaynağını da dikkate almaktadır(9). Böylece İKY, organizasyonun mevcut çalışanlarının dışına çıkarak potansiyel adayları da içerisine alan, daha geniş bir hedef kitleye hitap etmektedir. Hedef kitledeki farklılaşma, İK yönetiminin insan olgusuna daha geniş bir perspektifden bakmasının doğal bir sonucudur.

Personel yönetimi ile İKY arasındaki ilişki ve farklar genel olarak aşağıdaki gibi sıralanabilir(10) :

  • Personel yönetimi, daha çok politikaların uygulanmasına ve yönlendirilmesine odaklanan pratik, yararlı araçlar ile ilgilenir. Buna karşılık insan kaynakları yönetiminin stratejik boyutları vardır ve  firma içindeki insan kaynağının tüm olarak istihdamı ile ilgilenir.
  • İKY değişim yönetiminin etkilerine sadece çalışma uygulamalarına etkileri yönü ile değil, daha geniş açıdan bakar.
  • Personel yönetimi zorunlu olarak izleyici ve tepkiseldir : İş yasaları, sendikal hareketler, idari düzenlemeler ve diğer çevresel etkilerdeki değişimlere uyar. Diğer yandan İKY yol göstericidir : Stratejiler, yeni faaliyetlerin başlatılması ve yeni fikirlerin geliştirilmesi ile ilgilenir.
  • İKY işletmedeki çalışan ilişkileri konusunda genel politikaları belirler. Böylece organizasyon içinde çalışanların katılımı ve işbirliğine olanak tanıyan bir kültürün oluşturulmasına gereksinim duyar. Buna karşılık personel yönetimi firmaya duyulan sorumluluk ve bağlılıktan çok, çalışanlara ilişkin kural ve talimatlara itaat gösterilmesine öncelik verir (ve bu yönüyle eleştirilmektedir). 
  • Personel yönetiminin yaklaşımı kısa dönemli iken İKY, organizasyonun tüm insan ile ilişkili konularını tutarlı bir bütün içerisinde birleştirme ve  çalışanların üst düzey amaçların gerçekleştirme yollarını arayan uzun dönemli bir yaklaşıma sahiptir.

Görüldüğü üzere personel yönetimi; emredici kurallara uyum sağlayan, takip eden, operasyonel, pratik, kısa vadeli uygulamalara yönelik iken İKY yeni fikirlere açık, yön gösterici, stratejik, kavramsal ve uzun vadeli uygulamalara yönelik olarak ifade edilmektedir. Burada her iki terimin içeriğinden çok konulara yaklaşımındaki farklılıklar ön plana çıkmaktadır. Nitekim Storey’in Personel/ Endüstri ilişkileri ile insan kaynakları yönetimi arasındaki farklılıkları incelediği çalışması sonucunda elde ettiği bulgular da, bu iki kavram arasındaki farklılıkların konulara bakış açısından kaynaklandığını ortaya koymaktadır.

Tablo - 1 : Storey’e göre Personel/Endüstri İlişkileri ve İKY’nin boyutları

BOYUT

PERSONEL VE Eİ

            İKY

 İnançlar ve varsayımlar

 

 

1. Sözleşme

Yazılı iş sözleşmeleri ile dikkatli  sınırlamalar     

“Sınırların dışında sözleşme” yi hedefleme

2. Kurallar        

Açık kuralların konulmasının önemi/ karşılıklılık        

“Yapabilir” yaklaşımı : Kurallara karşı sabırsızlık

3. Yönetim faaliyeti için rehber  

Prosedürler

“İş gereksinimleri”

4. Davranış kökeni       

Kurallar/alışkanlıklar ve Uygulama

Değerler / Misyon

5. Çalışanlara karşı yönetimin görevi

İzleme  

Yetiştirme

6. İlişkilerin yapısı        

Çoğulcu

Birleştirci

7. Çatışma       

Kurumsallaşmış

Önemi azaltılmış

Stratejik Yönetim

 

 

8. Ana ilişkiler

İşgücü yönetimi           

Müşteri

9. Harekete geçme       

Aşama aşama  

Bütünselleştirilmiş

10. İşletme planı

Marjinal (sınırında)        

Merkezinde

11. Kararalma hızı        

Yavaş  

Hızlı

 Operasyon Yönetimi

 

 

12. Yönetimin rolü

İşlemsel

Dönüştürücü

13. Anahtar yöneticiler

Personel/Eİ uzmanları

İşletme/operasyon yönetisi

14. İletişim       

Dolaylı 

Doğrudan

15. Standartlaşma

Yüksek(ör.: eşitlik önemli)

Düşük(ör.: eşitlik ilgisiz)

16. Ödüllendirilen Yönetim becerileri        

Müzakere

Kolaylaştırma

 Ana Faktörler

 

 

17. Personel seçimi

Ayrı, marjinal görev

Bütünleştirilmiş, ana görev

18. Ücret         

İş değerleme (sabit skala)

Performans bazlı

19. Çalışma koşulları    

Ayrıca müzakere edilmiş

Uyumlaştırılmış

20. Çalışan yönetimi

Toplu pazarlık sözleşmeleri

Bireysel sözleşmeler

21. Hizmetli ilişkileri

Beceri ve eğitime göre düzenlenmiş

Marjinal ( değişim modeli için bazı müzakereler hariç)

22. İş kategorileri ve dereceleri

Çok fazla         

Az

23. İletişim       

Yasaklayıcı akış

Çoğaltıcı akış

24. İş dizaynı   

İş bölümü

Takım çalışması

25. Çatışma yönetimi   

Geçici ateşkes 

Ortamın ve kültürün yönetimi

26. Eğitim ve geliştirme

Kurslara kontrollü erişim

Öğrenen şirketler

27. Kaynaşma için odak noktaları

Personel prosedürleri

Geniş kapsamlı kültürel, yapısal ve personel stratejileri

Kaynak : Karen Legge, Human Resources Management - Rhetorics and Realities ,  Macmillan Press Ltd., Hampshire, 1995, s.73-74. 

Bu çalışmada İK yönetiminin tarihsel gelişimi içerisinde personel yönetimine yer verilmemiş olması, bu iki kavram arasındaki farklılıkların içerikten çok,  konulara yaklaşımına dayanmasından kaynaklanmaktadır. Diğer bir deyişle personel yönetimi ve İK yönetimi içerik olarak birbirine çok benzemekte, ancak bu içeriğin ele alınış biçimi birbirinden önemli ölçüde ayrılmaktadır. Bunun sonucunda İK yönetimini personel yönetiminden ayıran en önemli özelliğin , organizasyondaki insana bakış açısında yatmakta olduğu ileri sürülebilir(11). Nitekim personel yönetiminde nezaretçi mantığına dayanan ve denetleme-kontrol anlayışı çerçevesinde görev yapılırken, İnsan Kaynakları Yönetiminde  çalışanlar ile işletme bütünleşmesini gerçekleştirme ve insanların başarı odaklı ve birbirini destekleyen ekip anlayışı içinde çalışmalarını sağlayacak bir ortam yaratılarak, onlara olanaklar yaratma-destekler verilme şeklinde hareket edilmektedir(12). Bu bakış açısı, işe ve organizasyona dair yönetim felsefesindeki değişimlerin yansımasından başka bir şey değildir.

Yukarıdaki açıklamalar doğrultusunda personel yönetiminin sadece yasal gereklilikleri yerine getiren idari bir süreç ve İK yönetiminin bir bölümü olduğu yönündeki görüşlere, bu kavramın tarihsel gelişimi gözönünde bulundurulduğunda katılmak zor görünmektedir. Nitekim bu çalışmada  İK fonksiyonları incelenirken personel ile ilgili yasal yükümlülükleri ele alan İK fonksiyonuna , yukarıda belirtilen kavram kargaşasına düşmemek için, “özlük işleri” adı verilmiştir. Bu adın verilmesinde en büyük etken, bu alt fonksiyona personel yönetimi adını veren teorisyen ve uygulamacıların “personel yönetimi”ne yapmış olduğu haksızlığın önüne geçmektir.

Ekonomisini uzun yıllar devletçi ve ithal ikameci politikalara dayandıran Türkiye’de özel sektör 1950 lerden itibaren sanayileşme sürecine katılmaya başladı. Bu dönemlerde personele ilişkin işlemler daha çok yasal mevzuatın öngördüğü çerçeve ile sınırlı idi ve mali-idari işler bölümlerinde bir-iki masada yürütülüyordu. 1960’lı yıllarda ise yine aynı bölüme bağlı alt-servis konumuna gelmişti(13).

Firmaların giderek büyümeleri sonucu personel ile ilgili işlemleri yerine getirmek üzere 1970 li yıllardan itibaren personel müdürlükleri kurulmaya başlandı. Bununla birlikte ilgi alanları yine ücret,  vergi, SSK primleri gibi pratik konularla sınırlı idi(14). Kapalı bir ekonomide ürettiğini satma derdi olmayan firmalar için odak noktası bu dönemlerde “iş”, “üretim” ve “süreç” üzerine yoğunlaşmıştı. “İnsan” bunlardan sonra geliyordu(15).

1980 lerde ekonomide liberalleşme kararları ile birlikte firmalar kendilerini küresel rekabetin içerisinde bulmaya başladılar. İnsan kaynaklarının önemi de rekabet kavramınının ülkemize girdiği bu yıllardan  itibaren anlaşılmaya başlamıştı(16) Bu ortamda rekabet edebilmek sadece yeni teknolojiyi getirmekle mümkün değildi : Yeni yönetim yaklaşımlarının ve tekniklerinin de ithal edilmesi gerekiyordu. Özellikle yabancı kökenli firmalar aracılığı ile yeni yönetim teknikleri uygulama alanına konmaya başlandı ancak, 1980’li yılların sonlarında hala “personel müdürlüğü” terimi kullanılıyordu(17).

“İnsan kaynakları” terimi ise 90’lı yılların başından itibaren kullanılmaya başlandı ve hızla yaygınlaşmaya başladı. Hatta bir çok firmada “personel müdürlükleri” tabela değişiklikleri ile bir gecede “insan kaynakları müdürlüğü” oluverdi. Artık insan kaynakları, firmaların yeni yönetim yaklaşımlarını benimsediklerini gösteren bir “sembol” haline gelmişti. 2000 yılında yapılan bir araştırmaya göre  insan kaynakları işlevlerini yürüten bölümlerin adında “insan kaynakları” terimini kullanan firmaların oranı % 65’e ulaşmıştı. Büyük ölçekli firmalarda ise bu oran % 75 seviyesine çıkmıştı(18)

Türkiye’de insan kaynakları teriminin bu denli yaygınlaşmış olması kuşkusuz oldukça sevindiricidir. Ancak “insan kaynakları yönetimini” klasik personel yönetiminden ayıran en önemli unsurun “insanı” merkeze alan yeni bir yönetim yaklaşımı olduğu göz önünde bulundurulduğunda durum o kadar içaçıcı görünmemektedir. Nitekim Şubat 2001 yılında yaşanan krizin ardından yaşanan küçülme ve buna bağlı olarak yapılan işten çıkarma operasyonlarında insan kaynakları birimlerinin büyük çoğunluğunun üst yönetimin aldığı kararı tartışmasız uygulayan “icra memuru” durumuna düşmeleri, henüz İK yönetimi yaklaşımının içselleştirilemediği izlenimini uyandırmaktadır.

Diğer yandan ülkemizde İnsan kaynaklarından birinci derecede sorumlu olan pozisyonun  genel müdür yardımcısı ünvanı taşıyanların oranı %12 düzeylerinde kalması (gelişmiş ülkelerde bu oran %50 civarındadır) , insan kaynaklarının firmalar açısından henüz stratejik önemde görülmediğine dair bir veri oluşturabilir. İK yönetimini personel yönetiminden ayıran önemli farklardan biri de stratejik bakış açısına sahip olmasıdır. 

Ülkemizde insan kaynakları uygulamaları konusunda kapsamlı ve sistematik araştırmalardan biri de Arthur Andersen Ltd.’nin insan kaynakları araştırmalarıdır. Bu araştırmalarda, insan kaynakları birimlerinin yapısı ve uygulamaları genel ve sektörel bazda incelenmektedir. 1999  yılında yapılan araştırmaya göre firmalarda insan kaynaklarının sorumluluk alanları ve uygulama oranları aşağıdaki şekildedir :

Tablo -2 : İşletmelerde İnsan Kaynakları Sorumluluk Alanı 

Sorumluluk Alanı

 

Uygulama Oranı (%)

İşe alma ve yerleştirme 

95

Personel ve özlük işlemleri

91

Ücretlendirme

84

Eğitim 

83

Sağlık  

81

Performans değerlendirme

79

Bordro 

76

Nakiller ve atamalar

74

Yemek 

72

Servis  

69

İş güvenliği

67

Kariyer planlama

63

Kaynak : Arthur Andersen Ltd., 2000’e Doğru İnsan Kaynakları Araştırması, Doğan Ofset  Yayıncılık ve Matbaacılık A.Ş., İstanbul, 1999.

Tablodan görüleceği üzere İK birimlerinin sorumluluk alanlarının büyük bir bölümünü özlük işleri olarak tanımlanan faaliyetler oluşturmaktadır. Özlük işlerinin insan kaynaklarının sorumluluk alanları içerisinde önemli bir yer tutması, İK fonksiyonlarının temelini özlük işlerinin oluşturduğunun bir göstergesidir. Bu sonuç  aynı zamanda İK yönetimi ile personel yönetimi arasında fonksiyonlar bazında çok büyük farklılıklar olmadığını da ortaya koymaktadır.

Ülkemizde günümüzde insan kaynakları yönetimi ile personel yönetimi arasında yapay ayrımlar ortaya çıkarılmaktadır. Çalışanlar ile ilgili olarak daha çok yasal yükümlülükleri ve rutin işlemleri içeren faaliyetler personel yönetimi olarak adlandırılmakta, bunun dışındaki faaliyetler (personel seçimi, performans değerlendirme, eğitim vb.) ise İK yönetiminin sorumluluğu olarak görülmektedir. Hatta bazı firmalarda bu ayrım o kadar ileri gitmiştir ki her iki faaliyet grubu (personel müdürlüğü, İK müdürlüğü gibi) ayrı departmanlar altında örgütlenmiştir. Oysa bu iki faaliyet grubu birbirinden ayrılmaz ve birbirini tamamlayan bir bütünün parçalarını oluşturmaktadır.

İK yönetimi ve Personel Yönetimi şeklinde uygulamada ortaya çıkan ayrım, İK yönetiminin ülkemizde geçirmekte olduğu evrimle yakından ilişkilidir. Daha önce sadece özlük işleri ile ilgilenen ve faaliyetlerini personel departmanı altında sürdüren personelciler, çoğunlukla muhasebe kökeninden gelmekte ve çekirdekten yetişmekte idiler. Personelciler, İK alanındaki yeni gelişmeleri izlemek yerine, kendilerini daha güvende hissedecekleri bir alana, yani mevzuattaki gelişmelere odaklandılar. Buna karşın İK alanındaki gelişmeler, bu alanda çalışanlara mevcut personelcilerin yetkinliklerini aşan oranda yeni roller yükledi. Bu rollerin yükümlülüklerini yerine getirecek kişiler ise gelişmelere açık ve daha eğitimli kişiler arasından seçildi. Bu kişilerin büyük çoğunluğu da çalışma yaşamına yeni başlayanlardan oluştu. Böylece aynı alanda birbirinden çok farklı profile sahip iki çalışan grubu ortaya çıktı : Bir yanda mevzuata hakim, uygulamanın içinden gelen ve rutin işleri yapmaya alışık deneyimli personelciler, diğer yanda mevzuatı bilmeyen ama İK alanında teorik yönden güçlü, rutin işleri yapmaktan sıkılan deneyimsiz İK çalışanları…

Ana hatları yukarıda belirtilen iki farklı çalışan profili, aslında birarada yürümesi gereken fonksiyonları da birbirinden ayırdı. Özellikle İK alanındaki yeni gelişimlere ayak uydurmakta zorluk çeken personel departmanlarına sahip firmalar, bu alandaki gelişimlere uygun yeni rolleri üstlenmek üzere mevcut personel departmanlarının yanısıra İK departmanlarını da kurmakta sakınca görmediler. Oysa bu iki departmanın odak noktası aynıydı : Firma çalışanları…

Gerek politikalarında ve uygulamalarında değişiklik yapmaksızın mevcut personel departmanlarını İK departmanlarına dönüştüren, gerekse yeni politikaları ve uygulamaları mevcut personel departmanları dışında ayrı bir departman kurarak gerçekleştirebileceklerini düşünen firmaların bu alandaki girişimleri, İK Yönetiminin “insan”ı odak alan bir bakış açısına sahip olunmasını gerektiğini algılayamadıkları için başarısız olmaktadır. Bu konuda önemli olan firmadaki departmanın adından çok, gördüğü işlevler ve özelde firma çalışanlarına , genelde ise “insan”a bakış açısıdır.

Not : Bu yazı “İnsan Kaynakları Yönetimin Geleceği” başlıklı doktora tezimin ilgili bölümünden alınmıştır.

McOzden İş Hukuku-Özlük işleri İK Genel-Politika PERSONEL – İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ARASINDAKI İLİŞKİ VE FARKLAR *

KROKİ

  

İLETİŞİM

Şemsettin Günaltay cad. No:87 / 11 Suadiye/İSTANBUL 

  • Tel: 0216 380 02 97
  • Email: Bu e-Posta adresi istenmeyen posta engelleyicileri tarafından korunuyor. Görüntülemek için JavaScript etkinleştirilmelidir.
  • Web: www.mcozden.com