YETKİNLİKLER VE İK SÜREÇLERİ

Firmaların insan kaynakları süreçlerinde son zamanlarda sıkça kullanılan bir kavramlardan biridir yetkinlik… İşe alımdan performans değerlendirmesine, kariyer yönetiminden eğitim gereksinimlerinin saptanmasına kadar bir çok süreçte bireysel yetkinlikler giderek daha fazla kullanım alanı bulmuştur.

Genel olarak yetkinlik, mükemmel performansın elde edilmesinde ayırdedici olan bilgi, beceri ve tutumları kapsayan gözlemlenebilir davranışlar olarak tanımlanmaktadır(1). Bu tanımdan görüleceği üzere yetkinliklerin üç boyutu vardır : Bilgi, beceri ve tutum…

Belirli bir konuda yetkin olabilmek için, öncelikle o konu hakkında bilgi sahibi olmak gerekir. Örneğin “ekip çalışması” konusunda yetkin olmak isteyen bir bireyin, ekip çalışmasının özellikleri hakkında bilgi sahibi olması gerekecektir. Bu bilgi deneyim yoluyla kazanılabileceği gibi eğitim yolu ile de kazanılabilir.

Yetkinliğin ikinci boyutu olan beceri kısaca, “güç sanılan, ustalık isteyen bir işi yapabilme yetisi” olarak tanımlanmaktadır(2). Bir konuda beceri sahibi olmak için de o konuda yetenekli olunması gereği açıktır. Bu yetenek bireyde doğal olarak bulunabileceği gibi, sonradan da kazanılabilir. Örneğin bireyin kişilik yapısı başkaları birlikte bir ekip içerisinde çalışmaya uygun ise, bu konuda doğal bir yeteneğe sahip olduğu söylenebilir. Kişilik yapısı yalnız çalışmaya uygun olan bir birey de zaman içerisinde başkaları ile bir ekip içerisinde diğerleri ile uyum içerisinde çalışma yeteneğini kazanabilir. Sonradan kazanılan becerilerde deneyimin etkisi büyüktür. Bilgi daha çok eğitimle kazanılırken, beceri yaparak, yaşayarak, kısaca deneyimle kazanılır ve geliştirilir.

Yetkinliğin üçüncü boyutu olan tutum ise, bireyin belirli kişi, kurum ve objelerle ilgili olarak zihninde oluşturduğu düzenlenmiş bir inanç ve düşünce sistemidir (3). Bireyin belirli bir konu ile ilgili tutumu, o konudaki davranışını şekillendiren önemli bir öğedir. Örneğin bireyin ekip çalışması konusunda gerekli bilgiye sahip olması ve o konuda beceri kazanmış olması, o konuda yetkinleşmesi için yeterli olmamaktadır. Çünkü bireyin bilgi ve becerisinin gözlemlenebilir davranışa dönüştürülmesi gerekmektedir. Bunun için de bireyin ekip çalışması konusundaki tutumu ön plana çıkmaktadır. Eğer birey ekip çalışmasını, işbirliğinin sinerjisinden yararlanarak daha başarılı sonuçlar alma olarak algılarsa bilgi ve becerisini o yönde kullanarak davranışa dönüştürecek, tam tersine başkalarının kendi performansını düşüreceği yönünde bir düşünce sistemi geliştirmişse davranışlarında bu konudaki bilgi ve becerisi kullanım alanı bulamayacaktır.

Çalışma yaşamında yetkinliklerin nerelerde ve nasıl kullanıldığını kısaca gözden geçirmemiz, firmalar açısından bu konunun neden giderek daha fazla önem kazandığını da gösterecektir :

Yetkinlikler firmanın personel organizasyonunda kullanılabilecek önemli verilerdir. Şöyleki, personel organizasyonu, aslında bir iş organizasyonudur. Firmanın amaçlarına ulaşabilmesi için aynı anda bir çok işin birbirileriyle koordineli olarak yapılması gerekir. Firma personel organizasyonunu oluştururken, birbirleri ile ilintili işleri belirli kadrolar (pozisyonlar) altında toplar. Bunun anlamı, bu işlerin o kadroyu dolduracak kişi tarafından yapılacağıdır. Kuşkusuz bu işleri yapacak kişide bazı özelliklerin bulunması gerekecektir. İşte o kadrodaki işleri başarı ile yapabilecek kişide bulunması gereken yetkinlikler, bu özelliklerin en önemli bölümünü oluşturacaktır. Ancak, pozisyon için gerekli yetkinliklerin belirlenmesi o kadar kolay değildir. Öncelikle gerekli yetkinliklerle işin başarı ile yapılması arasında anlamlı bir neden-sonuç ilişkisinin kurulması gerekecektir. Bu ilişkinin kurulabilmesi için de yetkinliklerin düzeylerinin ve iş sonuçlarının ölçülebilmesi gerekir. (ki her ikisi de başlı başına zorluk derecesi olan uğraşlardır.) Pozisyon için gerekli yetkinlikler bir kez belirlendikten sonra daha bir çok süreçte kullanım alanı bulacaktır.

Yetkinliklerin bir diğer kullanım alanı da işe alım sürecidir. Eğer personel organizasyonu aşamasında belirli bir pozisyon için gerekli ve tercih sebebi olacak yetkinlikler belirlenmiş ise, o pozisyon için en uygun adayın seçilmesine yönelik bir şablon da elde mevcut demektir. Bu durumda işe alım ile ilgili kişilerin yapacağı şey, adaylar arasından pozisyon için gerekli yetkinlikleri en fazla karşılayan adayı seçmekten ibaret olacaktır. Ancak yetkinliklerin büyük bir bölümü fiilen çalışma sürecinde gözlemlenebileceğinden ( ve dolayısı ile ölçülebileceğinden) işe alım sürecinde kullanım olanakları, diğer insan kaynakları süreçlerine göre daha kısıtlıdır. Bununla birlikte kişilik testleri gibi bazı araçlar, işe alım aşamasında adayların gerekli yetkinliklere ne derece sahip oldukları konusunda önemli ipuçları verebilmektedir. Kuşkusuz işe alım görüşmesini yapan görüşmecinin bu konudaki yetkinliği ve deneyimi de büyük rol oynamaktadır.

Yetkinliklerin en önemli kullanım alanlarından biri “performans yönetimi”dir. Genellikle bu süreç firmalarda “performans değerlendirmesi” olarak uygulanmaktadır. Her iki kavram arasındaki en önemli fark performansa bakış açısıyla ilintilidir. Bu farkı “kalite kontrol” ve “Kalite Güvence Sistemi ” kavramları arasındaki ilişki ile örneklendirmek mümkündür. Kalite kontrolda ürün/hizmet kalitesi ile ilgili iş sonuçlarının önceden belirlenen standartlar ile karşılaştırılması söz konusudur. Burada artık ürün/hizmet üretimi gerçekleştirilmiştir ve geriye dönüş yoktur. Oysa kalite güvence sisteminde arzu edilen kalitenin sağlanması için ilgili girdilerin ve süreçlerin bu sonuca yönelik olarak düzenlenmesi sözkonusudur. Diğer bir deyişle, henüz sonuçlar alınmadan, girdiler ve süreçler aşamasında belirli standartların sağlanması öngörülür. Öyleki, bu standartlar sağlandığında, çok büyük olasılıkla elde edilen ürün/hizmet de arzu edilen kalite düzeyinde olacaktır. Benzer şekilde, performans değerlendirmede, daha çok iş sonuçları ölçülür. Bu sonuçlar diğer bazı insan kaynakları süreçlerinde kullanılabilse bile performansı yönlendirme söz konusu değildir. Oysa performans yönetiminde, iş sonuçlarını etkileyen yetkinlikler değerlendirilir ve yetkinliklerin geliştirilmesi ile iş sonuçlarındaki performansın geliştirilmesi mümkündür. Burada yetkinlikler, başarılı iş sonuçlarının girdileri (hatta bir kısmı da süreçleri) olarak değerlendirilebilir. Eğer personel organizasyonu aşamasında yetkinlikler sistemi doğru olarak kurulmuşsa, yetkinliklerin ölçümlenmesi, başarımın ölçülmesi (performasın değerlendirilmesi) sonucunu da beraberinde getirecektir.

Burada şöyle bir soru akla gelebilir. Eğer biz doğrudan iş sonuçlarını ölçebiliyorsak, ne diye dolaylı yoldan yetkinliklerin ölçülmesi ile uğraşalım ? Bunun bir kaç nedeni var : Öncelikle sadece iş sonuçlarına odaklanan değerlendirme sistemlerinde (amaçlara göre yönetimde olduğu gibi) işin yapılma biçiminden çok sonuçlar ön plana çıkmaya başladığı, bunun sonucunda her ne pahasına olursa olsun kısa dönemli sonuçlara ulaşmanın firmanın vizyonuna, imajına ve uzun dönemli hedeflerine zarar verebildiği gözlenmiştir. Böyle bir yaklaşım firma ilke ve değerlerine, iş etiğine aykırı şekilde sonuç almaya zemin hazırlayabilmiştir. İkinci olarak sonuçların ölçülmesi, bireyin o işteki başarısını gösterse bile, gerek performansın artırılabilmesi için eğitim ihtiyaçlarını, gerekse bireyin daha farklı pozisyonlar için hazır olma düzeyini belirlemediği için bireyin geliştirilmesi ve kariyer yönetimi uygulamalarında kullanım alanları oldukça sınırlıdır. Son olarak, iş sonuçlarının ölçümlenmesi pasif bir tutumdur. Yani sonuçlar gerçekleştikten sonra ölçümleme yapabiliriz ve sonuçlara müdahale şansımız olmaz. Oysa yetkinliklerin ölçümlenmesi aktif bir tutumdur, çünkü arzu edilen iş sonuçlarının alınamayacağı anlaşıldığında yetkinlikleri geliştirerek performansı artırmak mümkündür.

Yetkinliklerin bir diğer uygulama alanı da eğitim yönetimidir. Eğer bireyin yetkinlikleri, arzu edilen iş sonuçları için gerekli yetkinlik düzeyinin altında ise, bu yetkinliklerin geliştirilmesi gerekecektir. Yetkinliklerin özellikle bilgi boyutunun geliştirilmesi büyük ölçüde eğitim ile sağlanacaktır. Dolayısı ile performans yönetimi sonuçlarından da etkin olarak yararlanılarak bireyin eğitim gereksinimleri sağlıklı olarak saptanabilecektir. Diğer yandan yetkinliklerin geliştirilmesi ana eğitim hedefi olacağından, gerek eğitim programlarının geliştirilmesi/seçimi, gerekse eğitim sonuçlarının değerlendirilmesinde sağlam bir zemin üzerine oturulmuş, bunun sonucunda firmanın performansına katkı sağlamayan gereksiz eğitim faaliyetleri de elimine edilmiş olacaktır.

Yetkinlikler, ücret yönetiminde de önemli bir girdi sağlayabilir. Şöyleki ücret skalalarının oluşturulmasında kullanınılan iş değerlemenin önemli girdilerinden biri, becerilerdir. Artık beceri kavramını yetkinliklerle değiştirmenin zamanı gelmiştir. Böylece yetkinlikler, belirli bir pozisyonun ücretinin oluşturulmasında önemli bir kriter olarak kullanılabilir.

Yetkinliklerin transfer, yer değiştirme, terfi, yedekleme, yönetici geliştirme gibi firmanın kariyer yönetimi uygulamalarında da kullanılabileceği açıktır. Nitekim yetkinlik bazlı performans yönetimi sonuçlarının kullanılabileceği en önemli uygulama alanları kariyer yönetimi ile ilişkilidir.

Son olarak yetkinliklerin bir çok insan kaynakları sürecinde dikkate alınması, motivasyon yönetiminde de kullanılması anlamına gelmektedir. Şöyleki, çalışanların firmalardan en önemli beklentilerinden biri de mevcut yetkinliklerinden en iyi şekilde yararlanılması ve yetkinliklerinin geliştirilmesidir. Eğer firma, insan kaynakları süreçlerinde yetkinlikleri önemli ölçüde kullanıyor ise, çalışanların bu beklentilerine de cevap vermiş olacaktır. Bunun sonucunda çalışanların motivasyonu yükselecek ve iş doyumları artacaktır.

Buraya kadar bireysel yetkinliklerin insan kaynakları süreçleri ile olan ilişkileri üzerinde durduk. “Peki bunun bireysel gelişimimiz açısından ne önemi var ? “ diye bir soru akla gelebilir. Bireysel yetkinliklerimizin çalışma yaşamında taşıdığı önemi algılamadan ne bunları belirlemek, ne de geliştirmek için gerekli çabayı gösterebileceğimize inanmıyorum. Bireyin yetkinliklerini belirlemesi ve geliştirmesi, öncelikle bu konunun önemine inanması ile mümkündür. Yetkinliklerimizin çalışma yaşamında kullanım alanlarını yukarıda belirttik, peki, yetkinliklerimizi sadece çalışma yaşamında mı kullanırız ? Örneğin iletişim yetkinliğimizi özel yaşamımızda kullanmamamız mümkün müdür? Ya da ekip çalışması yetkinligimizi üye olduğumuz sivil toplum kuruluşlarının faaliyetlerine aktif olarak katılırken bir yana bırakabilir miyiz? Aslında bu örnekleri çoğaltmak mümkün… Özetle belirtmek gerekirse, iş yaşamında başarılı sonuçlar almaya yönelik yetkinliklerin büyük bir bölümünü özel yaşamımızda da rahatlıkla kullanabiliriz. Bu yüzden yetkinliklerimizin belirlenmesi ve geliştirilmesi sadece iş yaşamında değil, tüm yaşamımızda başarılı olmamızla ilgili bir konudur.

(1) Yalçın İpbüken, Değer Yaratan İnsan Kaynakları: i.d.e.a. Görüşü, İnsan Kaynakları Konferansı Bildirileri, 2000, s.5.

(2) Büyük Larousse Sözlük ve Ansiklopedisi, Milliyet Gazetecilik A.Ş., İstanbul, s.1442.

(3) İlhan Erdoğan, İşletmelerde Davranış, 2.B., İ.Ü.İşletme Fakültesi Yayın No: 272, İstanbul, 1997, s.361.

 

 

KROKİ

  

İLETİŞİM

Şemsettin Günaltay cad. No:87 / 11 Suadiye/İSTANBUL 

  • Tel: 0216 380 02 97
  • Email: Bu e-Posta adresi istenmeyen posta engelleyicileri tarafından korunuyor. Görüntülemek için JavaScript etkinleştirilmelidir.
  • Web: www.mcozden.com