PERSONEL ORGANİZASYONU

Organizasyon, insanların beraberce iş görme ve verimli bir şekilde çalışmasını sağlayan bir yapı oluşturmadır (1) . Personel organizasyonu, bu yapı içerisinde organizasyonun en önemli kaynağı olan insanların en etkin biçimde kullanımını öngörür.

İş Analizleri :

İş analizi, gözlem ve araştırma yoluyla belirli bir işin yapısına ilişkin gerekli bilgilerin belirlenmesi ve raporlanması işlemidir (2) . İlgili diğer bir kavram olan iş değerlemesi ise, bir işyerinde mevcut işler arasındaki değer farklılıklarını ortaya çıkaran bir karşılaştırma yöntemidir (3).

İş analizi bir işin en önemli yönlerini ortaya çıkararak o işi tanımlama ve çözümleme sürecidir (4) . İş analizlerinden ortaya çıkan iki sonuç, görev tanımlarının ortaya çıkarılması ve o görevin yürütülmesi için gereken bilgi, beceri ve tecrübenin (görev nitelikleri) belirlenmesidir. İş analizinin yapılmasında başlıca üç yöntem vardır : kamera gibi teknik donanımla işin sürekli izlenmesi, bu konuda uzmanlaşmış bir ekibin işi gözleyerek ve işi yapanla görüşerek bilgi toplaması ve işi yapanlara anket doldurtularak bilgi toplanması. Bu yöntemler birleştirilerek karma bir yöntem de geliştirilebilir. İşin sürekli izlenmesi ve işi yapanla görüşülmesi, daha sağlıklı bilgi toplama yöntemleri olsa da, daha fazla zaman ve masraf gerektirir. Buna karşılık anket yöntemi hızlı ve ucuz olmakla birlikte sonuçları daha sağlıksızdır.

Görev Tanımları :

Görev tanımı, bir görevin halihazırda yapıldığı şekliyle tarif edilmesidir. Yazılı bir şekilde görevin adını ve neyin, nerede ve nasıl yapıldığını açıklar (5).

Görev tanımlarının , bir anket formunun çalışanlar tarafından doldurulması suretiyle elde edilebilir. Bu şekilde bir uygulama, bir görevin en iyi o görevi icra eden tarafından bilinebileceği ve dolayısıyla tanımlanabileceği varsayımına dayanmaktadır. Bununla birlikte o poziyonun bir üstünün de doldurulan anketi gözden geçirmesinin yararlı olacağı değerlendirilmektedir. Nitekim o görevi ikinci iyi bilen, o görevin amiridir. Böyle bir uygulama, anket sonuçlarının daha sağlıklı olmasını sağlar.

Literatürde ve uygulamada iş analizine yönelik bir çok anket formu bulunmaktadır. Anket formuna pek çok spesifik bilgi alanı eklenebilir. Önemli olan şirketin bünyesine uygun düşen ve uygulamada kullanılabilecek/sonuç çıkarılabilecek bilgi alanlarının ankette yer almasıdır. Dolayısıyle bir şirket için uygun olan anket formu, diğer bir şirketin ihtiyaçlarını karşılamayabilir. Bu nedenle iş analizine yönelik anket formu, şirketin yapısına ve anketten beklenen sonuçlara uygun olacak şekilde özel olarak düzenlenmelidir.

Görev nitelikleri :

Bir görevin en iyi şekilde icra edilebilmesi için gerekli olan bilgi, beceri ve tecrübenin belirlenmesidir. Uygulamada görev nitelikleri de görev analiz anketi ile elde edilmektedir. Buradaki bir sakınca, görevi icra edenin, görevin gerçekte gerektirdiği nitelikler yerine, kendi sahip olduğu nitelikleri yazma olasılığının bulunmasıdır. Bu sakınca, o görevin amirinin anketi gözden geçirmesi ve insan kaynakları biriminin görev tanımına göre görev niteliklerini tekrar değerlendirmesi suretiyle kısmen giderilebilir.

Görev niteliklerinin olması gereken ve olması tercih edilen şeklinde iki kategoride ele alınmasında yarar vardır. Birinci kategori, o görev için gereken asgari nitelikleri belirler ve bu nitelikleri karşılamayan bir adayın o görevde istihdam edilme olanağı yoktur. İkinci kategori nitelikler ise, asgari koşulları sağlayan birden fazla aday içinde o göreve en uygun olanının belirlenmesinde dikkate alınır. Nitekim hazırlanan görev analiz anketi formunda böyle bir ayrıma yer verilmiştir.

Kadroların Belirlenmesi :

Organizasyonun amaçlarına ulaşması için yapılması gereken çeşitli işler benzer iş grupları altında toplanarak görevler ve her bir görevi yerine getirecek personel sayısı ve görev yeri belirlenerek personel kadroları oluşturulur. Personel kadrolarının doğru bir şekilde tespit edilebilmesi, görev analizi ile mümkündür. Dolayısı ile herhangi bir kadro artırımı ihtiyacı, görev analizine dayandırılmalı ve işlerin mevcut kadro ile neden yapılamayacağı açıkça ortaya konmalıdır. Kadrolar belirlenirken, biribiriyle ilişkili işlevlerin ya da temel faaliyetlerin yönetilebilecek büyüklükteki birimler içinde gruplandırılmasına bölümlere ayırma ya da bölümlendirme(6) denilmektedir. Dolayısıyla kadro belirleme işlevi, benzer görevlerin aynı bölümde alınması suretiyle bölümlendirmenin yapılmasını da sağlayacaktır.

Görev Alanları :

Organizasyondaki çok çeşitli işlerin belirli görevler altında toplanmasında dikkat edilecek en önemli husus, görev alanlarının açık bir şekilde belirlenmesidir. Bundan maksat, tüm işlerin belirli bir görevin altında yer alması ( açıkta bir iş kalmaması ) ve aynı işin birden fazla görevin alanına girmemesidir. Ayrıca her görevin; yetki ve sorumluluklarının, hangi göreve bağlı ve hangi görevlerin kendisine bağlı olarak çalışacağının, koordine edilecek ve bilgi verilecek görevlerin belirlenmesi de görev alanı kavramı içinde değerlendirilmelidir.

Genellikle organizasyonların işleyişinde karşılaşılan en büyük sorunlar, görev alanlarının açık bir şekilde belirlenmemesinden kaynaklanır. Bir işin hiç bir görev tarafından üstlenilmeden ortada bırakılması sıkça karşılaşılan olaylardandır. Bu durumda genellikle bir üst yönetici devreye girer ve ilgisiz de olsa kendi kanaatine göre o işi görevlerden birinin alanına koyar. Bu ise hem işin yapılmasının gecikmesine, hem yöneticinin zamanının kaybına, bazen de uygun olmayan iş dağılımına yol açar. Benzer şekilde aynı işin birden fazla görev alanına girmesi, emek ve zaman kaybına, çoğu zaman da yetki ve sorumluluk çatışmalarına neden olur.

Gerçekte tüm işlerin ayrıntılı olarak düşünülüp görev alanlarının buna göre belirlenmesine olanak yoktur. Ayrıca yapılacak işlerin zaman içinde değişmesi ve yeni işlerin ortaya çıkması, görev alanlarının katı bir biçimde belirlenmesini engeller. Bununla birlikte önemli işlerin görev alanlarının belirlenmesi ve yeni işlerin görevlere dağıtımında standart bir prosedür geliştirilmesi suretiyle yukarıda belirtilen sakıncaların büyük ölçüde giderilmesi mümkündür.

Organizasyon Şeması ve Kitabı :

Organizasyon şeması, görevlerin organizasyon içindeki düzeyini, yerini ve bağlantılarını açıkça gösterir. Bir anlamda organizasyonun kuş bakışı çekilmiş bir fotoğrafıdır. Organizasyon kitabı ise, her bir görevin kadro bilgilerini, görev alanını, görev tanımını ve görev niteliklerini içeren bir dokümandır.

Organizasyon şemaları, yazılı kaynaklardan daha çabuk ve anlaşılabilir biçimde örgütsel ilişkileri açıklarlar. Yönetimin kullanabileceği bir iletişim aracı olarak, iyi hazırlanmış bir organizasyon şeması ; 

  • İşlerin uzmanlaşma ve bölünmesini,
  • Biçimsel haberleşme kanallarını,
  • Sorumluluk ve ilişkileri,
  • Yetki göçerme yollarını,
  • Koordinasyon ve entegrasyon noktalarını,
  • Kimin hangi iş ve mevkiye sahip olduğunu, 

temel konular olarak belirtmelidir (7).

Gerek organizasyon şeması, gerekse organizasyon kitabı statiktir ve mevcut durumu yansıtır. Yeni görevler ortaya çıktığında veya organizasyon kitabındaki bilgiler değiştiğinde, bunlar da güncelleştirilmelidir. Bununla birlikte statik organizasyon yapısıyla çok sık oynanması, işlerde düzensizliğe ve karmaşaya yol açabilir. Optimal olanı, yapıda çok önemli değişiklikler olmadıkça organizasyon şema ve kitabının iki yılda bir gözden geçirilmesidir.

Prosedürler ve Bilgi Akışı :

Organizasyon şeması ve kitabı, organizasyonun iskeletini ortaya koyar. Bu statik yapının işlevsel olabilmesi için ; görevlerin nasıl icra edileceğini, yetkilerin ne şekilde kullanılacağını ve sorumluluk usullerini gösteren prosedürler ile talimat ve bilgilerin kime, ne zaman , hangi yolla ve ne içerikte aktarılacağını gösteren bilgi akış sisteminin belirlenmiş olması gerekir. Bunlar da organizasyonun dinamik yönünü oluşturur.

Prosedürlerin belirlenmesi, işlerin standart bir şekilde ve kısa zamanda yapılmasını sağlaması yanında, personel eğitimini de kolaylaştırır. Yetki ve sorumluluk çatışmaları asgari ölçüye iner. Prosedürlerin temel kaynağı belirli bir alanı sistematik olarak düzenleyen yönetmelikler ile genelgelerdir. Ayrıca daha basit konularda duyuru ile de düzenleme yapılabilir.

Bilgi akış sistemi, dikey ve yatay formal iletişimi düzenler. Dikey iletişim iki yönlüdür: Yönetimden çalışanlara yönetmelik, genelge ve duyuru vb. araçlarla, çalışanlardan yönetime raporlar ve öngörülen diğer yöntemlerle gerçekleştirilir. Yatay iletişim ise, aynı düzeyde görevler arasında koordinasyon ve bilgi verme suretiyle sağlanır. Etkin bir yönetim ve karar verme süreci için ayrıca informal (gayrıresmi) iletişim de dikkate alınmalıdır. Yönetimin esas işlevinin karar verme süreci olduğu ve sağlıklı kararların; doğru, yeterli ve zamanında gelen bilgiye dayandığı gözönünde tutulursa özellikle çalışanlardan yönetime bilgi akışını sağlayan rapor sisteminin çok iyi bir şekilde kurulması ve işletilmesi gereği ortaya çıkar.

Prosedürler ve bilgi akışı konusunda üzerinde durulması gereken noktalardan biri, iyi bir şekilde dizayn edilmeleri gerektiğidir. Bunun için de iyi bir araştırma yapılmalıdır. Diğeri açık, anlaşılır, kolay uygulanabilir ve esnek olmaları gerektiğidir. Özellikle karmaşık ve katı prosedürler, beklenen yararları ortadan kaldırdığı gibi, bürokrasi veya kırtasiyecilik diye bilinen olumsuz bir işleyişe yol açabilir. Bir başka nokta, bu konuda yapılan düzenlemelerin sürekli gözden geçirilerek ihtiyaca veya mevzuata uygun değişikliklerin yapılması gerektiğidir.

Süreçler (prosedürler) ilk doğduklarında genellikle basittirler. Ancak her yeni sorun ve beklenmedik durumla birlikte birilerinin sürece, istisnalarla başa çıkabilmek için özel bir durum ya da kural eklemesi sonucu süreç, zamanla karmaşıklaşır. Kısa bir süre içinde süreç istisna ve özel durumlara boğulacaktır (8). Böyle bir durumda mevcut prosedürleri basitleştirmek yerine, tümünü bir kenara bırakıp özel ve istisnai durumları yönetimin yetki alanına bırakan yeni prosedürler geliştirmek daha etkili olacaktır. Dolayısıyle prosedürleri sürekli gözden geçirerek gerekli değişiklikleri yapmak, özel durumları düzenleyerek prosedürleri karmaşıklaştırmak anlamında algılanmamalı, mevcut prosedürlerin basitlik ve esnekliğinin bozulmadan yeni durumlara adapte edilmesi olarak değerlendirilmelidir.

DİPNOTLAR :

(1) Erol Eren, Yönetim ve Organizasyon, BETA Bas.Yay.Dağ.A.Ş., İstanbul, 1998, s.148.

(2) Lloyd L.Byars - Leslie W.Rue, Human Resources Management, 5.Ed. Irwin Inc.Co., 1997, s.84.

(3) İsmail Durak Ataay, İş Değerleme ve Başarı Değerleme Yöntemleri, İ.Ü.İşletme İktisadı Enstitüsü Yayın No: 128, İstanbul, 1990, s.4.

(4) Margaret Palmer - Kenneth T.Winters, İnsan Kaynakları, Rota Yayınları, İstanbul, 1993, s.43.

(5) Byars - Rue, a.g.e., s.87.

(6) Halil Can, Organizasyon ve Yönetim, 4.B., Siyasal Kitabevi, Ankara, 1997, s.113.

(7) E.Peterson, E.G.Plowman,J.M.Trickett, Business Organization and Management, Irwin, Inc, Illionis, 1968, s.216'dan aktaran Hayri Ülgen, İşletmelerde Organizasyon İlkeleri ve Uygulaması, Gençlik Basımevi, İstanbul, 1989, s.202.

(8) Michael hammer-James Champy, Değişim Mühendisliği, İş İdaresinde Devrim İçin Bir Manifesto, Çev.: Sinem Gül, Sabah Kitapları, İstanbul, 1996, s.116.

KROKİ

  

İLETİŞİM

Şemsettin Günaltay cad. No:87 / 11 Suadiye/İSTANBUL 

  • Tel: 0216 380 02 97
  • Email: Bu e-Posta adresi istenmeyen posta engelleyicileri tarafından korunuyor. Görüntülemek için JavaScript etkinleştirilmelidir.
  • Web: www.mcozden.com